我已经是一个十多年的技术。 我最近被我的~75人公司的IT经理弄到了，现在pipe理着四名不同才能和能力的初级技术人员。 我的老板不想让我动手，但我长期以来就是“这个家伙”，我很难退缩。 我发现自己仍然在做很多亲身实践的工作，特别是因为我不相信我的员工可以做得很好。
我可以做些什么来尽可能顺利地完成这个过渡？ 任何一般的pipe理技巧也将受到赞赏。
几个起点…
去访问经理工具，并听取“基础知识”播客… http://manager-tools.com/ …启动“pipe理三位一体”。
认真对待放手。 即使你必须站在他们的肩膀上指导鼠标点击和命令， 让他们做的工作 。 如果你从不让他们做这个工作，你就不能处理性能问题，也不能做你自己的工作。
请记住，你不再是他们的朋友或他们的同伴。 不要在八卦闲聊的时候伤害你的感情。 不要和他们谈论他们的同事，特别是消极的。
负责。 尽可能多地听（或者有时间来处理危机），然后做出决定。 当你做出决定的时候，要清楚和自信。 请记住，即使您接受了build议，您也做出了决定，并对结果负责。
不要让别人责怪你的下属，也不要让他们自己下车。 看到关于决定的前一点。 你有责任
不要让别人严重地对待你的下属。 你的工作是在他们和办公室政治之间，在他们之间和其他经理的愤怒。 如果只是嚷嚷，他们就会吼你。 如果你的一个下属需要谴责，它来自你。
与同行相处 build立个人关系，并了解业务领域正在发生的事情。 他们需要信任你。
尽你所能从老板那里获得明确的业绩预期，如果不是免费提供的话，要定期反馈。
祝你好运。希望你会有很多的乐趣！
您向您汇报的运营总监显然是您需要与之交谈和合作的关键人物。 当涉及到与首席执行官和其他高pipe交谈时，你还需要确保你们在同一页面上。
我没有与很多不同的首席执行官和其他高pipe的经验，但根据我的经验，IT经理或CTO需要的关键技能是能够以他们理解的方式与高pipe进行交stream。 如果你做得不好，我会认为你可以从你向你汇报的主任那里得到一些帮助/指导。
作为IT经理，你可能是负责规划和pipe理部门工作的最负责任的人。 你身边有4个人，公司里有75个人，你应该能够对所发生的一切事情保持一个良好的心理概览。 作为制定计划的一部分，您需要将这个概述传达给其他经理，执行人员和员工，并确保您了解自己的部门需要什么。
这显然取决于公司和员工以及对IT的要求，但是如果我只有4个人，只能处理75个员工，那么我就有很多时间来参与项目。 将新IT项目的每一个细节都完成，不再是你的责任，但是你应该保持足够的动手能力来保持你的技术水平。
你说有些技术人员有问题，所以显然需要做一些招聘工作。
如果您还不是精通的演讲者和演讲者，那么您应该开始研究这个问题。 在几乎所有情况下，一个能够站在pipe理人员和员工面前的IT经理，解释你正在做的事情并回答问题，更有可能取得成功。